Par JEFF GOLDSMITH
Comme les oiseaux d’une plume, les talents en gestion des soins de santé se rassemblent souvent en troupeaux. Les programmes de gestion des soins de santé de l’Université du Minnesota, de l’Université du Michigan et de l’Université de l’Iowa sont tous célèbres à juste titre pour avoir diplômé, au fil de plusieurs décennies, un nombre exceptionnel de futurs leaders transformateurs des soins de santé. Mais parfois, les talents viennent de la « rue » – des redressements difficiles en matière de soins de santé qui attirent des dirigeants prenant des risques qui, à leur tour, rassemblent autour d’eux de jeunes talents. Le centre de santé universitaire urbain de l’Université de Chicago est l’un de ces endroits.
L’Université de Calgary était (et reste) le plus grand prestataire de soins dans le quartier troublé du South Side de Chicago, un vaste paysage urbain qui a lutté économiquement et socialement pendant plus de soixante-dix ans contre une pauvreté et une violence insurmontables. Comme d’autres grands hôpitaux universitaires situés dans des quartiers difficiles – on pense notamment au Montefiore du Bronx et au Columbia-Presbyterian de Harlem – tous les défis de gestion liés à la gestion d’un centre de santé universitaire complexe sont amplifiés par la gestion d’énormes flux de Medicaid et de pauvres urbains non assurés.
En 1973, le président Edward Levi a nommé Daniel Tosteson, alors président de pharmacologie et de sciences physiologiques à l’Université Duke, au poste de doyen de la Pritzker School of Medicine et de vice-président du centre médical en difficulté de l’Université de Chicago. Tosteson était un scientifique fondamental charismatique sans aucune expérience préalable dans la direction d’un hôpital universitaire urbain de 700 lits. Il est arrivé au milieu d’une grave crise financière dans l’Illinois et d’un terrible défi de financement de Medicaid (31 % des patients de Chicago étaient des bénéficiaires de Medicaid). Les chaires cliniques de Chicago qui ont dirigé le recrutement de Tosteson ont également joué un rôle crucial dans le redressement ultérieur, notamment le Dr David Skinner, président de chirurgie, le Dr Al Tarlov, président de médecine, et le Dr Daniel X Freedman, président de psychiatrie.
Pour renouveler le centre médical, Tosteson a recruté un gestionnaire clinique expérimenté, le Dr Henry Russe du concurrent Rush Presbyterian St-Lukes, comme clinicien en chef. Mais Tosteson a quitté la réserve et a embauché un économiste de 34 ans nommé David Bray, qui était directeur associé exécutif du Bureau de la gestion et du budget de la Maison Blanche (responsable des agences de sécurité nationale et de renseignement) comme directeur financier. Il a également nommé John Piva, ancien de Johns Hopkins, son directeur du développement. Pour revitaliser la principale filiale de Chicago, l’hôpital Michael Reese, il a recruté comme président le Dr J. Robert Buchanan, alors doyen du Cornell Medical College. Et il m’a recruté, à 27 ans, au bureau du gouverneur de l’Illinois, comme responsable des affaires gouvernementales et assistant spécial.
Le séjour de Tosteson à Chicago fut bref. Il s’est brouillé avec le successeur de Levi, le président John Wilson et a quitté l’université en 1975 après seulement deux ans pour devenir doyen de la Harvard Medical School. Mais quelque chose de remarquable s’est produit au cours des sept années suivantes : l’équipe réunie par Tosteson s’est mobilisée pour poursuivre le redressement. Robert Uretz, un scientifique fondamental chevronné de Chicago, a succédé à Tosteson et a nommé Bray au poste de PDG du centre médical. Bray a à son tour recruté quelques jeunes ambitieux pour aider à revitaliser le centre médical. Bray a recruté Anthony Speranzo comme directeur financier et Richard Henault comme chef de l’exploitation, tous deux au début de la trentaine.
Cependant, l’économie de l’Illinois a continué de se détériorer, entraînant la chute de l’industrie sidérurgique qui était le pilier de l’économie manufacturière du South Side. Avec deux récessions plus graves en 1979 et 1981-82, une succession de crises de financement de Medicaid se sont succédées. Le centre médical a également dû faire face à une conversion difficile du système informatique qui a nui à sa situation financière. En 1985, des pressions financières ont contraint la présidente de l’université, Hannah Gray, à changer de direction, en nommant son directeur du budget, Ralph Muller, qui n’avait aucune expérience en gestion des soins de santé, au poste de président du centre médical.
Bray avait suivi Tosteson à Harvard en 1982 et était devenu doyen de la gestion à la Harvard Medical School. Il a été l’architecte non seulement des partenariats réussis de Harvard avec de grands fabricants pharmaceutiques, mais également d’une expansion majeure des installations de recherche du HMS. Bob Buchanan est devenu président du Massachusetts General Hospital, le principal hôpital universitaire affilié à Harvard, en 1983. Le directeur financier de Buchanan chez Michael Reese, John Gunn, a ensuite dirigé le Memorial Sloan Kettering Medical Center à New York pendant plus de deux décennies. En 1983, Piva a quitté Chicago pour devenir vice-président exécutif du développement chez Duke et a collecté plus de 3 milliards de dollars au cours de campagnes de collecte de fonds successives et sursouscrites.
Les chefs cliniques de Chicago sont devenus des célébrités. Skinner est ensuite devenu président de l’hôpital de New York et architecte de la fusion avec Columbia Presbyterian en 1998. Al Tarlov est devenu président de la Henry J Kaiser Family Foundation en 1984. Daniel Freedman a été élu président de l’American Psychiatric Association en 1981. Russe est devenu Doyen du Rush Medical College.
L’équipe de Bray a également trouvé des opportunités de leadership après Chicago. Après une brève carrière dans le secteur bancaire, Speranzo a rejoint St Josephs of Orange en Californie en tant que directeur financier, et est finalement devenu vice-président exécutif/finances d’Ascension Health, où il a supervisé une expansion spectaculaire du capital d’Ascension. Il est aujourd’hui à la tête d’Ascension Capital. Henault est retourné à la Nouvelle-Orléans en tant que COO du Methodist Health System et est devenu président de l’American College of Healthcare Executives en 2003. La chef de cabinet de Henault, Janet Guptill, est devenue présidente du Scottsdale Institute.
Ralph Muller a été président du centre médical de l’université de Chicago pendant seize années mouvementées, au cours desquelles le centre médical s’est séparé de l’université et s’est lancé dans un vaste programme de remplacement des immobilisations. Il a également recruté une succession de jeunes leaders talentueux dans son équipe de direction – Ken Bluhm, Steve Lipstein, Lawrence Furnstahl, Michael Riordan, Ken Cates – qui ont tous dirigé de grands centres médicaux ou systèmes de santé. Bluhm à Stanford et Georgetown, Lipstein à BJC/Washington University, Cates à Iowa, Furnstahl à Oregon et Riordan à Greenville/Prisma en Caroline du Sud. Christine Malcolm, responsable de la stratégie de Muller, a ensuite occupé des postes de conseil et de leadership éclairé chez APM et University Hospital Consortium avant de diriger le programme de remplacement d’immobilisations de 20 milliards de dollars de Kaiser.
Muller a quitté l’Université de Chicago après seize ans et, après un bref congé sabbatique au Kings Fund de Londres, est devenu directeur général de Penn Medicine à Philadelphie et a peut-être mené le redressement le plus réussi d’un grand centre médical universitaire au cours des vingt-cinq dernières années. Riordan a succédé à Muller en 2003. La vice-présidente des affaires communautaires et des relations extérieures de Riordan, Michelle Obama, est devenue Première dame des États-Unis.
La faculté de médecine du centre médical de l’Université de Chicago a produit deux doyens qui sont également devenus des leaders du redressement : le Dr Glenn Steele, qui a dirigé Geisinger de 2003 à 2015, et le Dr James Madara, devenu vice-président exécutif de l’American Medical Association en 2011. La Division des sciences sociales de l’Université a contribué à d’importants leaders universitaires en éducation à la santé : Stephen Shortell, devenu doyen de la santé publique à l’Université de Californie à Berkeley et Lawton Burns, qui a présidé le département de gestion de la santé à la Wharton School of Finance de Penn. (Une de leurs camarades de classe et la nôtre au département de sociologie, Theresa Sullivan, est devenue présidente de l’Université de Virginie).
La majeure partie du redressement du centre médical a eu lieu sous la présidence du conseil d’administration de Stanford Goldblatt. Il fut matériellement aidé par ses collègues administrateurs de la Côte-Nord, John Mabie et Mike Koldyke. Goldblatt a été remplacé dans son rôle de président par Paula Wolff, qui a travaillé pour le gouverneur Jim Thompson et est devenue présidente de la Governors State University.
Les défis uniques liés au redressement et au renforcement de ce grand centre de santé universitaire urbain ont attiré un éventail remarquable de jeunes gestionnaires talentueux. Bray, Muller, Speranzo, Steele, Gunn et Piva ont généré plusieurs milliards de dollars pour leurs institutions respectives, que ce soit grâce à leurs bénéfices, à leurs investissements ou à leur philanthropie. Le fait que cette période de vingt ans ait produit autant de jeunes leaders qui ont connu de grandes réussites dans d’autres institutions devrait vous dire que les circonstances défavorables attirent souvent des preneurs de risques qui grandissent grâce aux défis.
Jeff Goldsmith est un futuriste chevronné des soins de santé, président de Health Futures Inc et contributeur régulier du THCB. Cela vient de son sous-pile personnelle
