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Nous sommes conçus pour trouver sans cesse des moyens d’améliorer notre confort et notre sécurité. Ce désir a été une force motrice pour l’innovation depuis le début utiliser des outilsNous sommes censés poursuivre ces choses, mais jamais les atteindre. Nous ne sommes pas faits pour un confort total et continu.
Dans L’organisation sans peurAmy Edmondson a décrit des équipes partageant la conviction qu’il est acceptable de prendre des risques, d’admettre ses erreurs et de poser des questions sans crainte de représailles. Aucune organisation ne remettrait en cause ces idées aujourd’hui : elles sont devenues évidentes. Échouez vite, échouez souvent Babineaux et Krumboltz ont décrit des organisations pleines de les gens orientés vers l’action qui étaient libres d’expérimenter et qui considéraient l’échec comme une précieuse occasion d’apprendre. Aucune organisation ne contesterait cela non plus, même si elles peuvent émettre des réserves.
Cependant, lorsque notre culture d’entreprise idéalisée est mise en pratique, nous obtenons une expression différente de ces valeurs. Au fil du temps, la « sécurité psychologique » et le « fail fast » sont devenus des banalités managériales, et employés Nous n’hésitons pas à prendre des risques ou à nous exprimer. Nous avons redéfini la sécurité psychologique comme signifiant l’absence de stress, de responsabilité et de risque ; nous sommes en sécurité lorsque nous nous sentons à l’aise. En voyant nos pairs faire face aux conséquences de leurs échecs rapides, nous avons transféré ce risque aux propriétaires de produits et à nos parties prenantes.
Séparer les travailleurs du secteur technologique de la prise de décision
Il n’y a rien de plus apaisant psychologiquement que de simplement exécuter les instructions de quelqu’un d’autre. Recevoir une liste d’activités pour un cycle de sprint de deux semaines, orchestrées de l’extérieur, sans le danger du changement ou de la responsabilité personnelle, est le filet de sécurité ultime. Si une activité n’est pas terminée au moment prévu, nous pouvons dire qu’elle a été sous-estimée. Si une approche ne fonctionne pas, nous pouvons pointer du doigt la personne qui nous a donné les instructions. Si une personne fait ce qu’on lui dit, elle peut se sortir complètement de l’impasse si quelque chose se passe mal.
Pour la plupart des organisations, cette vision toxique de la sécurité psychologique est l’objectif implicite. Les processus et les structures sont conçus pour séparer autant que possible les travailleurs du secteur technologique de la prise de décision. Une fois les professionnels intégrés, ils sont considérés comme largement interchangeables. Pour notre part, nous nous conformons à cette vision, attirés par la possibilité de renoncer aux aspects les plus stressants de notre profession.
Cet état d’esprit a conduit les praticiens et les fonctions technologiques à devenir des preneurs d’ordres dégradés, remplaçant le stress de la responsabilité d’une solution par la seule exécution. En recherchant le confort et la sécurité, nous avons également renoncé à tout sentiment d’appartenance à notre travail.
Pour un pratique de haute performanceet pour les individus très performants, il est essentiel que nous ayons un autre type de sécurité psychologique. Nous devons créer des environnements où la sécurité ne passe pas par le transfert de risque, mais où nous pouvons faire face au risque de manière solidaire. Pour avoir une équipe psychologiquement sûre, il est essentiel de leur donner la possibilité de s’exprimer.
Selon Edmonson, « la sécurité psychologique au travail est la conviction que l’environnement est propice à la prise de risques interpersonnels. C’est la conviction que l’on ne sera ni puni ni humilié pour avoir exprimé ses idées, ses questions, ses préoccupations ou ses erreurs. »
En d’autres termes, la sécurité doit être une question de capacité à prendre des risques, et non d’éviter le stress.
Créer une culture où les erreurs sont tolérées
En tant que dirigeants, nous devons veiller à ce que nos organisations tolèrent les erreurs et prendre le temps de tirer les leçons de ces échecs. Nous devons encourager la prise de risques dans nos équipes et surtout encourager celles et ceux qui nous rapportent à s’exprimer et à partager leurs idées. Cependant, nous ne pouvons pas améliorer la pratique uniquement en augmentant le nombre d’échecs que nous comportons ; nous devons nous évaluer uniquement en fonction de la valeur que nous créons.
Nous avons beaucoup à offrir. La conception et la définition collaboratives conduisent à produits et services Les usines sont bien supérieures à celles conçues de manière isolée par les acteurs économiques. Les usines étaient à l’origine conçues autour de roues hydrauliques, transmettant l’énergie par un arbre central. Lorsque l’électricité a été introduite, plutôt que d’alimenter directement les appareils, elle a d’abord été utilisée pour alimenter l’arbre résiduel. Cela a amélioré la productivité, mais il s’agissait d’une amélioration modeste.
La véritable valeur n’est apparue que lorsque les usines ont été repensées autour de l’électricité. De la même manière, lorsque nous utilisons technologie Pour dynamiser des approches dépassées, nous ne verrons que des améliorations marginales. Il est crucial que nous soyons prêts à intégrer nos points de vue. Henry Ford l’a parfaitement exprimé en disant : « Si je leur avais demandé ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu un cheval plus rapide. » Pour être à notre meilleur, nous avons besoin d’un état d’esprit de challenger et d’une équipe de dirigeants qui nous soutiennent. Nous devons être à l’aise dans l’inconfort et nous impliquer dans le processus de prise de décision.
Encourager l’inconfort n’empêche pas une organisation d’être psychologiquement sûre, cela renforce simplement la nécessité d’une planification minutieuse et d’une attention particulière aux facteurs humains. Le travail dans le domaine de la technologie comporte des défis : nous devons simplement être transparents sur les risques et orienter continuellement nos équipes vers la valeur. Accepter la responsabilité et le stress sain que représente la possession de la technologie dans nos organisations conduit non seulement à une plus grande réussite professionnelle, mais aussi à un plus grand épanouissement personnel.
Jeremy Adamson est un consultant indépendant en données et en analyses, professeur de stratégie d’entreprise à l’Université du Nouveau-Brunswick et auteur de « Geeks with Empathy » et de « Minding the Machines ».«
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