Par KIM BELLARD
HHS la semaine dernière annoncé la nomination de son premier Directeur de la Concurrence. Normalement, je l’aurais probablement sauté, sauf que la semaine dernière également, écrire dans Le blog des soins de santé, Kat McDavitt et Lisa Bari a demandé au HHS de nommer un responsable des patients. J’aborderai chacun d’entre eux sous peu, mais cela m’a fait réfléchir à tous les chefs de soins de santé que reçoivent, comme le directeur de l’innovation ou le directeur de l’expérience client.
Mais ce dont les soins de santé pourraient avoir besoin encore plus, c’est d’un chef à contre-courant.
Le nouveau rôle du HHS « est chargé de coordonner, d’identifier et d’accroître les opportunités au sein du ministère pour promouvoir la concurrence sur les marchés des soins de santé » et « jouera un rôle de premier plan dans la collaboration avec la Federal Trade Commission et le ministère de la Justice pour lutter contre la concentration dans le secteur de la santé. marchés des soins de santé grâce au partage de données, à des programmes de formation réciproques et au développement ultérieur d’initiatives supplémentaires en matière de politique de concurrence dans le domaine des soins de santé. Que de bonnes choses, bien sûr.
De même, Mme McDevitt et Mme Bari soulignent que les grands organismes de soins de santé disposent du personnel, du temps et des ressources financières nécessaires pour garantir que leurs points de vue soient entendus par le HHS et le reste du gouvernement fédéral, alors que : « Les patients n’ont pas Ils n’ont pas les ressources nécessaires pour embaucher des lobbyistes ou des équipes juridiques de haut niveau, et ils ne disposent pas non plus d’une association commerciale importante et bien financée pour représenter leurs intérêts. Ils déplorent ensuite : « En raison de ce manque d’accès, de ressources et de représentation, et parce qu’il n’y a pas un seul cadre supérieur au sein du gouvernement fédéral dédié à garantir que la voix du patient soit représentée, les besoins et les expériences des patients sont dépriorisé par les intérêts des entreprises. D’où la nécessité d’un médecin-chef des patients. Encore une fois, bravo.
Le besoin d’un Chief Contrarian – et pas seulement au HHS – m’est venu d’un article dans La conversation par Dana Brakman Reiser, professeur de droit à la Brooklyn Law School. Elle et collègue Claire Hillprofesseur de droit à l’Université du Minnesota, affirme que les conseils d’administration des organisations à but non lucratif doivent avoir des « anticonformistes désignés ».
Ils proposent :
Nous pensons que les conseils d’administration des organisations à but non lucratif devraient exiger que leurs membres agissent à tour de rôle en tant que «anticonformistes désignés.» Lorsque ce sera leur tour d’assumer ce rôle, les membres du conseil d’administration auront la responsabilité de poser des questions critiques et de pousser à un débat plus approfondi sur les décisions organisationnelles.
Leur idée s’appuie sur des recherches menées par Lindred (Lindy) Greer, professeur de comportement organisationnel à l’époque à Stanford GSB et maintenant à Michigan Ross. Ses recherches suggèrent que les équipes ont besoin d’un « à contre-courant compétent » pour améliorer leur efficacité. « Il est important pour les équipes d’avoir un avocat du diable qui soit constructif et prudent dans la communication, qui facilite la discussion avec soin et art », professeur Ross. conclu.
Ses recherches, menées avec Ruchi Sinha, Niranjan Janardhanan, Donald Conlonet Jeff Edwards, a constaté que les équipes avec un seul dissident surpassaient les équipes sans dissident, ou les équipes où tout le monde est en désaccord. Selon eux, la clé n’était pas de créer un conflit mais d’aider à identifier les différences et à résoudre les conflits qui en résultent de manière non conflictuelle.
Les professeurs Reiser et Hill s’inquiètent du fait que « les membres du conseil d’administration omettent souvent de poser des questions difficiles et de défier le personnel rémunéré de l’organisation – surtout lorsqu’il y a plus d’une douzaine de personnes qui occupent le poste d’administrateurs ». Ils peuvent supposer que tout le monde partage leurs « bonnes intentions », ou simplement être mal à l’aise de « faire bouger le bateau ».
Je dirais que la même chose est vraie dans la plupart des organisations, que ce soit au sein de la haute direction ou dans le reste du personnel. Qui pose les questions difficiles ?
Les professeurs Reiser et Hill pensent avoir une solution :
Nous proposons que les administrateurs soient à tour de rôle des anticonformistes désignés, devenant temporairement les avocats du diable obligés de contester les actions proposées par le conseil d’administration.
Pour être clair, ils ne seraient pas des opposants cherchant à tout bloquer. Ils poseraient plutôt des questions approfondies et offriraient des commentaires sur les rapports des dirigeants et des dirigeants. Ils lanceraient également des discussions critiques en remettant en question les idées reçues.
L’objectif, disent-ils, « serait d’encourager le débat et la réflexion sur les décisions de l’organisation à but non lucratif, en ralentissant – ou en arrêtant, si nécessaire – l’approbation du statu quo ». Encore une fois, il n’y a rien d’unique dans les organisations à but non lucratif ou même dans les conseils d’administration.
Si vous avez une équipe, un personnel de direction, une C-Suite, un conseil d’administration (à but non lucratif ou non) ou une agence fédérale, vous avez besoin d’un anti-conformiste. Quelqu’un qui n’a pas peur de signaler quand, comme on dit, l’empereur n’est pas habillé. Qui n’a pas peur de poser ces questions difficiles, de faire bouger les choses. Qui réalise que le statu quo n’est pas seulement suffisant, mais qu’il ne durera jamais.
Les organisations dont les bateaux ne sont pas suffisamment secoués risquent de chavirer tôt ou tard.
Choisir la ou les bonnes personnes est crucial. Quelqu’un qui est trop abrasif ne fera que créer davantage de conflits et finira par se retrouver exclu. D’un autre côté, comme le souligne le professeur Reiser : « Servir un mandat comme anticonformiste ne transformera pas comme par magie une personne passive et déférente en quelqu’un qui défie activement les voix dominantes ou préconise avec force des alternatives. Et les réalisateurs qui portent un chapeau à contre-courant risquent d’être trop facilement écartés si d’autres les perçoivent comme ne faisant que prononcer les lignes qui leur sont assignées.
Il ne s’agit pas d’un rôle que n’importe qui peut remplir, ou que tout le monde devrait remplir, mais d’un rôle important que quelqu’un assume.
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On a dit que les organisations qui ont besoin d’unités d’innovation ou d’un directeur de l’innovation ne sont pas vraiment innovantes ; cela doit être intégré à la culture. De même, le besoin d’un responsable de l’expérience client signifie que l’expérience client ne fait pas partie intégrante de la mission. Si le HHS a besoin d’un responsable de la concurrence ou d’un responsable des patients, cela confirme que le HHS a été coopté par les intérêts particuliers dont regorgent les soins de santé, et que ces intérêts ne concernent pas principalement les patients. Nous devons y réfléchir ; nommer simplement ces officiers ne suffira pas.
De la même manière, si votre organisation a besoin d’un ou de plusieurs contrariens désignés, cela signifie qu’elle n’encourage pas une dissidence saine ni ne recherche des idées qui ne reflètent pas les paradigmes existants. C’est un problème.
Je suis, je dois l’admettre, un peu à contre-courant par nature. Je n’ai jamais eu de rôle officiel en tant que tel, mais je n’ai jamais hésité à prendre la parole (même si cela n’était pas dans le meilleur intérêt de ma carrière). Mais, mon garçon, si j’avais eu la chance d’être un contrarien en chef ou un anticonformiste désigné, j’aurais adoré !
Kim est un ancien responsable du marketing électronique chez un grand plan Blues, rédacteur en chef du regretté et regretté Teinture.ioet désormais contributeur régulier du THCB
